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建筑國企的管理之要

建筑國企的管理之要

分類:
行業資訊
來源:
發布時間:
2020/11/03

由國家發展改革委員會主管,中國施工企業管理協會主辦的《施工企業管理》雜志,在2020年第1期刊登了中鐵二十局董事長、黨委書記鄧勇關于“工程建設企業管理與實踐”系列文章之一——《建筑國企的管理之要》,現附全文,以饗讀者。

建筑國企的管理之要

我國經濟發展已經進入新常態,對于建筑行業來說,慣有的發展方式、攬活—干活的經營模式、鐵路一頭獨大的經濟結構受到了市場的嚴峻考驗。企業競爭空間已經從國內市場延伸到國際市場,人口紅利消失,競爭成本已轉變為社會乃至全球平均成本,競爭模式從單一的招投標、“關系競爭”轉變為資金、技術和人脈資源的較量,并逐步升級為企業品牌、價值鏈和商業模式的綜合比拼;建筑3D打印技術、BIM(建筑信息模型)技術、PM(項目管理)系統、PPP模式、混合制將引領未來建筑業發展潮流。進入大數據時代,“互聯網+”正重構中國經濟版圖,已經不可阻擋地滲透、影響甚至顛覆許多傳統行業。可以說,競爭環境和游戲規則已發生重大變化,企業管理方式也應出現根本轉變。

建筑國企七類管理亂象

事實上,企業面臨的最大問題往往是發現不了問題;企業面臨的最大危機往往是覺察不到危機。什么最困難?認清自己最困難;什么最痛苦?觸及靈魂最痛苦!多年以來,我們許多建筑國企各級管理者圍繞項目管理嘔心瀝血,艱苦奮斗,推動項目管理不斷進步,為企業的發展壯大、職工的幸福安康做出了突出貢獻,然而目前許多建筑國企管理中存在的問題依然得不到正視。冰凍三尺非一日之寒,沉疴痼疾由來已久,要解決自然不是一朝一夕的事,但是難解決不是不解決!“不積跬步,無以至千里”,不邁出第一步,不堅持走好每一步,任何事情都不可能成功!同理,只要敢于邁出第一步,只要堅持走好每一步,再難的事也一定會成功!那么,對于這些建筑國企來說,要解決問題,第一步要怎么走呢?我認為,首先,有7類項目管理亂象必須結束了。 

項目黨組織散亂的亂象,必須結束了。有些項目書記在職不在崗,在崗不履職,履職不盡責,成為“安置型、養老型、拆遷型、喝酒型”干部,種田荒地,難以發揮作用。“三項招標”先簽后審,項目部黨組織的主體責任虛位缺位。一些項目在外包隊伍選定、物資采購、設備租賃上存在不開會研究,個人說了算的現象。

項目管理紊亂的亂象,必須結束了。表現在物資管理上,就是雜亂無章,雁過拔毛,大小通吃。表現在現場施工管理上,就是工程前期散漫無序,后期則拼成本打政治仗,血汗錢被人為填進了黑窟窿。表現在項目管理模式上,就是有的項目承包模式大包基本失控,清包浪費嚴重。表現在項目資源配置上,就是現有資源不能滿足發展需要,人才匱乏,管理斷層,技術乏力、專業隊缺乏,進度滯后,安全事故頻發,質量返工整治。

項目比虧悖亂的亂象,必須結束了。項目治虧行業監控報表顯示,截至2016年年底,過程虧損項目金額約占虧損總金額的一半,最終虧損項目也比較多,虧損金額也基本占虧損總金額的一半。

項目選人用人雜亂的亂象,必須結束了。一些工程公司在項目選人用人上組織失察,缺乏規矩意識,違反組織程序,搞厚此薄彼,設雙重標準,分親疏遠近,捅出“大窟窿”;更換頻繁,職務“走馬燈”,崗位“過把癮”,人心浮動,得過且過;“一鍋亂燉”,部分關鍵崗位干部,“矮子中選高個”,“隨意”上崗,造成管理被動。

機關對項目監管錯亂的亂象,必須結束了。表現在合同簽訂上,就是合同評審制度沒有得到嚴格執行,先簽后評,簽而未評,合同簽訂流于形式。表現在過程監管上,重言輕行,淺嘗輒止,霧里看花,“葫蘆僧判斷葫蘆案”,監督的“探頭”作用失靈失效。表現在虧損項目追責上,就是“秀才殺雞”,下不了狠心;“割發代首”,避實就虛。表現在企業風險管控上,就是對風險的認識、管控嚴重不足,特別是對官司案件的應對方面,“按下葫蘆浮起瓢”,化解法律風險的能力亟待提高。

項目職工思想混亂的亂象,必須結束了。各種問題不斷暴露,各種矛盾不斷顯現,各種思想相互交織,給職工的價值取向和行為方式帶來了較大的負面影響。職工因為現實的利益訴求而產生的負面情緒,導致企業思想政治工作難以在眾說紛紜中凝聚共識,難以發揮解疑釋惑、活血化瘀、疏導情緒的作用。

企業風氣不正的亂象,必須結束了。一些單位之所以屢屢虧損、出現巨額虧損,病因在風氣,病源在風氣,病根在風氣!歸納起來就是“七個陋習":官僚主義,好大喜功,功利主義,唯我獨尊,散漫無序,告狀成風,蛻化變質。

建筑國企的管理之要

治大企若烹小鮮。“治大國若烹小鮮”,小鮮就是小魚,高明的廚師都知道小鮮不能翻炒得太勤,一般都是燉或煮的較多,為什么?因為它們太脆弱了,稍有不慎就會被炒爛掉。而管理之道一如烹飪之道,越是責任重大,就越是要小心翼翼,因此,治大企也要像烹小鮮一樣。對于建筑國企而言,其體量之大、責任之重,都是非常人所能想象的,稍有差池,后果就會不堪設想。這就要求建筑國企的管理者也要像烹飪小魚一樣的小心翼翼。尤其是作為一家建筑國企的高層管理者,就更要謀定而后動,而萬不能折騰。

修心修身修思修為。對于建筑國企中的廣大領導干部來說,在任何時候,任何地方,都要堅持以企業利益、以職工利益為中心,講政治、懂規矩、守底線,做正確的事,正確地做事,把事做正確,保持各項工作穩定持續發展。而要做到這一點,就必須抓緊“關鍵少數”。要對“關鍵少數”進行重點管理,而建筑國企及其旗下各個企業的黨委書記、董事長等主要領導則是“關鍵少數”中的“關鍵少數”,就更要以身作則。

定盤星要定好盤。建筑項目就像是一桿秤,秤盤里裝的是業主,秤砣代表的就是工程公司,如果找不準那顆定盤的星,那么秤桿子就會平衡不了而總是翹著。那么誰才是項目管理中的定盤星呢?答案就是項目書記。一方面,面對工作中的困難,項目書記是迎難而上,還是畏縮不前?是積極作為,還是消極應付?這直接關系到項目的質量乃至項目的成敗。另一方面,在實際工作中,項目書記要面對的是項目實施工程中的各色人等,要處理的關系也是亂麻一般,要面對的外部客觀條件更是天天在變、時時在變....而在這些變局當中如何才能謀得一種平衡,使得項目可以健康平穩地運行?這無疑對項目書記的能力提出了很高的要求,可以說這些問題解決不了,之后的一切也都無從談起。

要想富,管好項目部。解決好項目經理職業化的問題,探索建立項目經理分級管理制度,強力推行項目經理職業化進程,讓專業的人干專業的事;解決好管理模式的問題,明確兩級管理機構的權責,精干管理機構,通盤考慮資源配置,抓好專業隊伍建設,堅決反對項目大包、分包和掛靠,堅決反對領導干部插手工程分包,介紹人情隊伍;解決好項目虧損的問題,新上項目不準虧損,嚴格責任成本預算指標,嚴格二次經營等創收指標,項目經理必須為項目的盈虧全面負責。進一步落實“量價分離”措施,通過物資集中招標,以量換價,通過自行加工、聯合辦廠的方式把地材價格控制住,通過設備集中招標租賃,降低租賃價格;通過單位工程物資核算、單機單車核算,控制物資設備費用;解決好工期滯后的問題,全面履約,維護企業信譽,杜絕項目“前期松、中期緊、后期趕工”的現象;解決好安全質量的問題,強化責任,把預控的著力點下移至掌子面,把工作重心前移至隱患整治上;解決重難點項目監管問題,按照“重點工程重點保證,難點工程資源傾斜,亮點工程抓出特色”的要求,集中優勢資源,確保突破重點,攻克難點,展示亮點。

抓好經營龍頭。區域經營要“摸著石頭過河”,摸有效益的項目,摸有信譽的市場。必須規劃好區域經營的頂層設計,企業要立足“大而全”,區域指揮部要立足“強而優”,工程公司要立足“專而特”。必須明確區域經營的“五個80%”目標,即區域自攬指標的貢獻總額要占企業經營承攬總額的80%左右;各區域內重要領域、重要城市的覆蓋率要達到80%左右;各區域內新領域、新市場的80%是由區域指開拓的;各區域內21億元以上的項目,80%是由區域指承攬的;相對于工程公司而言,各區域指揮部至少掌握了80%的經營資源和客戶資源。必須解決好工程公司“后經營時代”的幾個現實問題。一是要解決好認識上的偏差。區域經營不是要限制工程公司的發展,而是要逐步建立有管控、有協調的區域內部有限競爭機制。二是要解決好區域指標與工程公司承攬指標上的分歧。企業要逐步弱化工程公司的經營承攬考核指標,強化區域指揮部經營承攬職能。三是要解決好區域內兩級服務的問題。區域指對各單位的服務天經地義,各單位對區域指的配合應該水到渠成,彼此真誠合作,共同開發市場。四是要解決好工程公司資質的統一協調使用。區域指具有所轄范圍內協調使用企業資質的權力,具有各單位區域市場準入的建議權和區域內中標項目分配的建議權。五是要解決好區域內“同城競爭”的矛盾。作為企業而言,要相對劃分各工程公司的準入區域,相對固定各工程公司在同一區域范圍內的重點經營省市,相對明確各工程公司在同一區域范圍內的行業主攻方向,各工程公司也應切實遵守好游戲規則,不要扎堆競爭,同質競爭,同城競爭。六是要解決好組織架構的運行成本問題。企業重在市場開發,是經營承攬的主體;工程公司輔助經營,是施工管理的主體。七是要解決好“先有雞后有蛋”,還是“先有蛋后有雞”的市場爭論。區域經營指揮部就像一艘破冰船,把市場的堅冰打破后,各工程公司劃著漁船跟在后邊就“撈魚”,區域指揮部經營工作重點應放在具有重大影響的項目上,劃分好區域指揮部和工程公司的經營承攬貢獻問題。

營利!贏利!盈利!所謂“營利”,就是主動作為,以“謀求利潤”為目標,對生產經營進行戰略或戰術上的謀劃布局。所謂“贏利”,就是積極作為,在生產經營活動過程中培育優勢、贏得優勢,合作共贏,獲得利潤。所謂“盈利”,就是體現作為,勞有所得,勞有所獲,最終得到了回報。盈利也是企業的一種能力指標。而為了做到營利、贏利、盈利,除了要管好項目部外,企業還要抓好六個方面的主要工作:依法治企,講規重矩,全力構建富有活力的運行機制;把握時機。搶抓機遇,全力做大做優主業規模;多措并舉,挖掘創效潛力,全力打造企業效益升級版;創新模式,協同發展,走差異化競爭之路;強基固本,全力抓好企業基礎工作;管人、管事、管協調。

總工程師是技術管理的中堅力量。項目總工來自基層,除了要經過多個崗位鍛煉過(技術員、主管工程師、工程部長、副總工程師一步步成長),還要經驗豐富、業績突出、講政治懂規矩守底線。項目總工要具有專業能力。熟悉技術標準規范,掌握工藝工法,熟悉業務流程,防控技術風險,解決技術難題,善于學習分析和總結,具備做好項目施工技術、工程測量、試驗檢測、過程質量管控、科技創新等方面的專業知識。項目總工要具有管理能力。要從體系建設著手,分工明確、責任到人;從現場指導、檢查、監督方面強化過程管控;做好對上對下、對內對外的溝通協調;培養復合型技術人才,加強技術團隊管理。項目總工要具有判斷應變能力。具有認識問題、解決問題的辯證唯物的思維方式;具有處置現場復雜技術問題、協調各方復雜關系、配置各項資源等的綜合能力;能善于抓住事物的本質和主要矛盾,在紛繁復雜的情勢中作出明智、正確、科學的判斷。具體到項目管理中,項目總工要勤于思、善于行,想做事、做成事。做到項目技術管理制度完善,技術人員分工明確,職責清晰;做到現場施工過程管理到位,技術質量可控;做到項目現場施工正常,不因技術工作影響施工生產;做到日常技術行為管理規范,內外業均符合要求;做到內外部關系順暢,項目技術氛圍良好,技術人員思想穩定,業務能力穩步提升。這些都是項目總工的基本要求,在項目管理實踐中,還要多研究、多思考、多鉆研。

抓好科技創新。所謂科技創新,就是一項新技術經過研究開發或技術組合,獲得實際應用后,產生了經濟效益、社會效益。創新的核心內涵是商業化、價值化,研究開發不是創新,只是技術創新過程的一個環節。只有將研發成果推廣應用,才能構成真正意義上的技術創新。科技創新是企業生存的客觀需要,是企業發展的必然要求,是企業轉型升級的現實路徑,是實現綠色崛起的重要支撐。企業要將科技創新工作提升到戰略高度系統性布局,有序深入推進;要逐步培育科技創新能力;持續完善科技體系建設,推進科技創新管理水平邁上新臺階;要推動科技成果快速轉化,提高對企業發展的貢獻率。

當好企業的管家。財務管理植根于企業管理的每個環節,企業的財務管理工作應在保增長、提質量、促發展、控風險、增效益方面積極作為,加強工程公司、項目部的財經、財務基礎管理;進一步加強審計監督;狠抓成本費用管理與控制;強化上交款管理;經濟效益和經營規模同步提高;清欠償債長抓不懈,實現財務創效,為提升經濟運行質量,助推企業健康發展做貢獻。各級財務工作者,要找準定位,正確認識自己在企業發展過程中所扮演的重要角色,當好企業的管家,認清形勢、統一思想、務實精干、在崗有為。

抓好審計管理。當前,黨和國家越來越重視審計工作。審計工作的開展,源自對大量經濟數字的理性分析和科學判斷,它們客觀反映出企業運營中隱而未現的問題,從而為粗放不合理、簡單易受挫的發展方式提個醒,在宏觀上直面企業最深層次的矛盾,這才是審計工作的應有之意。同時,審計工作也是將監督前置,落腳點是保護各級干部、防范企業風險。基于此,企業的審計工作不能只局限于歷史數據、財務數據和已經存在的對錯問題;而是要更多地考慮內部機制有何問題,風險管理有何漏洞,考慮未來可能出現什么問題,還要考慮如何讓企業的目標能更好地實現,讓企業發展能夠更健康更長久,并且圍繞這些目標去開展內部審計工作。而達到這個狀態的時候,內部審計就“轉型升級"了,由價值保護向價值創造的方向轉變了。

海外優先是必然選擇。作為國家戰略,“走出去”一經確定便得以堅定實施,并且內涵不斷豐富,措施不斷具體,時至今日,更是成為時代潮流,步伐不斷加快。十多年來,很多建筑國企在海外市場的發展充分說明,海外優先是企業發展的必然選擇。“海外優先”是加快發展方式轉變和結構調整的自我革命,也是創造競爭新優勢的必然選擇,建筑施工企業必須緊隨時代大潮,強化優先意識,堅定不移地加快參與國際市場競爭的步伐,把優秀的人才、優質的資源、優惠的政策集中到海外市場。緊跟“一帶一路”倡議,鞏固非洲、中東傳統市場,做強中亞、東南亞重點市場,開拓澳洲、南美洲新興市場,布局歐洲、北美發達市場。加大品牌建設推廣力度,鼓勵內外聯合,強化資源配置,創新發展模式,形成規模效應,提高市場占有率、影響力,努力實現由輸出勞務到輸出管理、輸出技術、輸出標準的轉變。

(來源網絡)

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